| [칼럼]'마이클 카이저'에 대한 단상 | ||||||||||||||||||||||||
|
많은 예술기관들이 재정적인 어려움에 시달리고 있는 것은 사실입니다. 일반 기업의 경우 신기술이나 더 나은 시스템을 적용시켜 생산성을 향상시킬 수 있지만, 예술은 그렇게 하고 싶어도 할 수 없습니다. 예를 들어 연극 [햄릿]을 공연한다고 칩시다. <햄릿>에 등장하는 배우들은 숫자가 정해져있습니다. 지금도 그렇고, 과거 셰익스피어가 살았을 때에도 그랬습니다. 연극을 뮤지컬로 바꾼들 [햄릿]에 등장하는 배우 수는 크게 바뀌지 않습니다. [베를린 필하모닉]이 차이코프스키 피아노 협주곡을 연주한다고 칩시다. 지금이나 차이코프스키가 살았던 백 년 전이나 필요한 연주자 수는 대동소이합니다. 그렇다고 연주자나 배우의 숫자를 줄이는 것은 공연의 질과 곧바로 직결이 되지요. 현재는 오히려 배우와 연주자 개런티가 오르고, 최첨단 무대가 각광을 받으면서 제작단가는 상승하는데, 표 값을 무작정 올릴 수도, 관객을 그만큼 더 많이 받도록 극장을 무한정 크게 지을 수도 없는 그런 시대인 것입니다. 이른바 '보몰의 법칙'이라고 하지요. 예술기관이나 예술단체가 수입과 지출의 심각한 불균형으로 고생하는 것은 어찌보면 당연합니다. 해마다 국정감사에서 국회의원들이 예술의 전당이나 정동극장의 재정자립도가 올라가서 경영을 잘했네, 내려가서 경영을 못했네 갑론을박하는 것은 사실 예술의 특성을 전혀 모르고 하는 소리인 것입니다. 오히려 재정자립도가 높은 예술기관은 예술인들을 저임금으로 착취하거나, 표 값을 적정수준 이상으로 받는 곳이라고 생각해도 됩니다. 해외의 유명 단체나 기관들은 이미 오래전부터 기업이나 개인들의 후원을 받고, 홈페이지나 공연 프로그램 노트에 당당히 고마움을 표해오고 있습니다.
카이저는 부임하자마자 일단 공연 횟수를 늘려 사람들 입에 더 자주 오르내리게 하고 93년에 유명한 TV 토크쇼인 '도나휴 쇼'에 당시로선 파격적으로 발레리나를 출연시켰습니다. 어쨌거나 이 프로그램은 천8백만 명이 시청했습니다. 그 덕 때문인지 앨빈 에일리 발레단은 미국의 42대 대통령 빌 클린턴 취임식 갈라 공연에 초청받아 유명세를 떨칩니다. 그리고 순회공연에 주력하며 그 많던 빚을 4년 만에 다 갚았습니다. 카이저는 1995년 아메리칸 발레 시어터(American Ballet Theatre,ABT) 행정감독으로 자리를 옮겼습니다. 이 발레단은 무려 550만 달러(55억 원)의 누적 적자로 파산 일보직전이었습니다. 무엇인가를 시도하는 것 자체가 버거운 이 단체에서 카이저는 제일 먼저 순회공연 프로그램에 손댔습니다. 그동안 가보지 않았던 아시아(한국에서 처음 공연한 것이 96년입니다.)를 포함해 유럽 등 해외 공연을 늘렸고, 유명 무용수들을 말 그대로 닥치는대로 영입했습니다. 영화 <백야>의 주인공 미하일 바리시니코프도 이때 ABT에 들어갔습니다. 현대 무용사를 언급할 때 빼놓을 수 없는 조지 발란신도 ABT 출신입니다. 이들 무용수들 때문에 아메리칸 발레 시어터는 꿈의 '스타 군단'이라는 명성을 얻었고, 그 명성 때문에 더 많은 발레 스타들이 몰려들었습니다. 카이저는 또 발레 교육 프로그램을 만들어 어린 무용수들과 새로운 관객층을 개발하고, 앨빈 에일리 발레단에서 쌓은 인맥들을 동원해 더욱 공격적으로 기업들의 후원을 받아냅니다. 불과 3년 만에 아메리칸 발레 시어터는 수십억대의 빚을 청산하고 흑자로 전환한 뒤, 미국의 국립발레단으로 지정되는 영광까지 안았습니다. 카이저에게는 'turnaround King(회전 왕)'이라는 별명이 생겼습니다.
그의 경영 철학은 간단합니다. 단체의 정체성을 분명히 하고 (아메리칸 발레 시어터 = 스타 발레단), 어린이 등 잠재 관객층을 개발하고 (각종 교육 프로그램), 홍보를 더욱 적극적으로 하고(심지어 지역 케이블 방송국에도 자주 출연하고), 무엇보다 뚜렷한 주제의 공연으로 기업의 후원을 적극 받아낸다는 것입니다. 표 값을 올리고 배우 개런티를 내려서는 절대로 적자를 메울 수가 없다는 것이 그의 생각입니다. 요즘 국내에서도 예술단체장이나 기관장으로 기업인 출신들이 종종 지명되는 것을 봅니다. 그중 경영을 좀 잘했다는 곳의 속사정을 들여다보면, 대관료(극장을 빌려주는 값)를 대폭 올리는 것도 모자라 공연 수익의 일부를 러닝개런티로 받아 재정자립도가 올라간 것이라는 이야기가 들려옵니다. 공연이 아무리 히트를 쳐도 단체는 큰 돈을 벌지 못한다고 하소연합니다. 그렇다고 극장들이 자체적으로 좋은 작품을 만들거나 해외에서 초특급 작품을 초청해 무대에 올리는 것도 아닙니다. 뭔가 이상하다는 생각이 듭니다. |
||||||||||||||||||||||||
|
| [뉴스의 변화를 선도하는 MBC(www.imnews.com) 저작권자 ⓒ MBC. 무단복제 및 전재-재배포 금지] |
| [칼럼]'마이클 카이저'에 대한 단상 NULL 많은 예술기관들이 재정적인 어려움에 시달리고 있는 것은 사실입니다. 일반 기업의 경우 신기술이나 더 나은 시스템을 적용시켜 생산성을 향상시킬 수 있지만, 예술은 그렇게 하고 싶어도 할 수 없습니다. 예를 들어 연극 [햄릿]을 공연한다고 칩시다. <햄릿>에 등장하는 배우들은 숫자가 정해져있습니다. 지금도 그렇고, 과거 셰익스피어가 살았을 때에도 그랬습니다. 연극을 뮤지컬로 바꾼들 [햄릿]에 등장하는 배우 수는 크게 바뀌지 않습니다. [베를린 필하모닉]이 차이코프스키 피아노 협주곡을 연주한다고 칩시다. 지금이나 차이코프스키가 살았던 백 년 전이나 필요한 연주자 수는 대동소이합니다. 그렇다고 연주자나 배우의 숫자를 줄이는 것은 공연의 질과 곧바로 직결이 되지요. 현재는 오히려 배우와 연주자 개런티가 오르고, 최첨단 무대가 각광을 받으면서 제작단가는 상승하는데, 표 값을 무작정 올릴 수도, 관객을 그만큼 더 많이 받도록 극장을 무한정 크게 지을 수도 없는 그런 시대인 것입니다. 이른바 '보몰의 법칙'이라고 하지요. 예술기관이나 예술단체가 수입과 지출의 심각한 불균형으로 고생하는 것은 어찌보면 당연합니다. 해마다 국정감사에서 국회의원들이 예술의 전당이나 정동극장의 재정자립도가 올라가서 경영을 잘했네, 내려가서 경영을 못했네 갑론을박하는 것은 사실 예술의 특성을 전혀 모르고 하는 소리인 것입니다. 오히려 재정자립도가 높은 예술기관은 예술인들을 저임금으로 착취하거나, 표 값을 적정수준 이상으로 받는 곳이라고 생각해도 됩니다. 해외의 유명 단체나 기관들은 이미 오래전부터 기업이나 개인들의 후원을 받고, 홈페이지나 공연 프로그램 노트에 당당히 고마움을 표해오고 있습니다. 마이클 카이저(56)라는 미국 예술계의 전설같은 CEO가 있습니다. MIT에서 MBA를 받은 마이클 카이저는 MBA출신들이 그러하듯 컨설팅 회사를 차리고 IBM같은 대기업을 고객으로 두고 있었습니다. 평소에 예술을 사랑했던 카이저는 1991년 앨빈 에일리 발레단(Alvin Ailey American Dance Theater)의 행정감독 (executive director) 맡게 됩니다. 앨빈 에일리 발레단은 유명하긴 했지만 실제로는 150만 달러(약 15억 원)의 빚에 허덕이고 있는 실속없는 단체였습니다. 카이저는 부임하자마자 일단 공연 횟수를 늘려 사람들 입에 더 자주 오르내리게 하고 93년에 유명한 TV 토크쇼인 '도나휴 쇼'에 당시로선 파격적으로 발레리나를 출연시켰습니다. 어쨌거나 이 프로그램은 천8백만 명이 시청했습니다. 그 덕 때문인지 앨빈 에일리 발레단은 미국의 42대 대통령 빌 클린턴 취임식 갈라 공연에 초청받아 유명세를 떨칩니다. 그리고 순회공연에 주력하며 그 많던 빚을 4년 만에 다 갚았습니다. 카이저는 1995년 아메리칸 발레 시어터(American Ballet Theatre,ABT) 행정감독으로 자리를 옮겼습니다. 이 발레단은 무려 550만 달러(55억 원)의 누적 적자로 파산 일보직전이었습니다. 무엇인가를 시도하는 것 자체가 버거운 이 단체에서 카이저는 제일 먼저 순회공연 프로그램에 손댔습니다. 그동안 가보지 않았던 아시아(한국에서 처음 공연한 것이 96년입니다.)를 포함해 유럽 등 해외 공연을 늘렸고, 유명 무용수들을 말 그대로 닥치는대로 영입했습니다. 영화 <백야>의 주인공 미하일 바리시니코프도 이때 ABT에 들어갔습니다. 현대 무용사를 언급할 때 빼놓을 수 없는 조지 발란신도 ABT 출신입니다. 이들 무용수들 때문에 아메리칸 발레 시어터는 꿈의 '스타 군단'이라는 명성을 얻었고, 그 명성 때문에 더 많은 발레 스타들이 몰려들었습니다. 카이저는 또 발레 교육 프로그램을 만들어 어린 무용수들과 새로운 관객층을 개발하고, 앨빈 에일리 발레단에서 쌓은 인맥들을 동원해 더욱 공격적으로 기업들의 후원을 받아냅니다. 불과 3년 만에 아메리칸 발레 시어터는 수십억대의 빚을 청산하고 흑자로 전환한 뒤, 미국의 국립발레단으로 지정되는 영광까지 안았습니다. 카이저에게는 'turnaround King(회전 왕)'이라는 별명이 생겼습니다. 2개의 발레단을 구해놓고나니 이번엔 영국에서 그를 불렀습니다. 카이저는 98년 런던으로 건너가 자국 국민들에게 방만한 경영으로 비난받았던 런던 오페라 하우스를 2년만에 흑자로 돌아서게 만들었습니다. 그리고 다시 귀국해 2001년부터는 워싱턴의 케네디 센터 회장을 맡고 있습니다. 그의 경영 철학은 간단합니다. 단체의 정체성을 분명히 하고 (아메리칸 발레 시어터 = 스타 발레단), 어린이 등 잠재 관객층을 개발하고 (각종 교육 프로그램), 홍보를 더욱 적극적으로 하고(심지어 지역 케이블 방송국에도 자주 출연하고), 무엇보다 뚜렷한 주제의 공연으로 기업의 후원을 적극 받아낸다는 것입니다. 표 값을 올리고 배우 개런티를 내려서는 절대로 적자를 메울 수가 없다는 것이 그의 생각입니다. 요즘 국내에서도 예술단체장이나 기관장으로 기업인 출신들이 종종 지명되는 것을 봅니다. 그중 경영을 좀 잘했다는 곳의 속사정을 들여다보면, 대관료(극장을 빌려주는 값)를 대폭 올리는 것도 모자라 공연 수익의 일부를 러닝개런티로 받아 재정자립도가 올라간 것이라는 이야기가 들려옵니다. 공연이 아무리 히트를 쳐도 단체는 큰 돈을 벌지 못한다고 하소연합니다. 그렇다고 극장들이 자체적으로 좋은 작품을 만들거나 해외에서 초특급 작품을 초청해 무대에 올리는 것도 아닙니다. 뭔가 이상하다는 생각이 듭니다. NULL NULL http://img.imnews.imbc.com/files/afieldfile/2008/08/14/kaiser_170.jpg http://img.imnews.imbc.com/files/afieldfile/2008/08/14/ABT_500.jpg NULL 김소영 NULL 2008-08-14 2008.08.18 08:57 | ||
|
||
